Cas d'entreprises : Changer l'organisation… avec les salariés

Présentation

Ce grossiste en matières premières pour les métiers de bouche livre ses clients en 24 heures : c'est là son principal avantage concurrentiel. L'entreprise est performante et les résultats sont au rendez-vous. Le nouveau dirigeant a racheté une société concurrente, ce qui a permis d'élargir le périmètre d'action de l'entreprise et d'augmenter les effectifs qui sont passés de 45 à 70 personnes.

Demande de l'entreprise

Le nouveau dirigeant est conscient des changements profonds induits par la nouvelle impulsion qu’il a donnée à l’entreprise. Il souhaite mesurer les conséquences de la croissance sur l’organisation du travail et prendre les mesures nécessaires pour pérenniser et développer son entreprise.

Démarche

L'entreprise a connu des changements d'organisation notables : investissements importants notamment dans l’informatisation du magasin, refonte des tournées de livraison pour rationaliser les parcours ; redécoupage des secteurs pour permettre une présence plus forte des commerciaux chez les clients. Mais, pour l'ensemble des salariés, le plus marquant reste le changement de style de management. Fini le temps de la centralisation des décisions prises par une ou deux personnes, place à une responsabilisation forte des employés, se traduisant par des compétences déléguées aux différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

Cette nouvelle répartition des rôles s'accompagne d'une liberté de parole et d'une capacité d’écoute accrue du dirigeant, ce qui donne un nouveau souffle au collectif de travail. Un souffle qui favorise un dialogue constructif entre les salariés et la direction sur les améliorations possibles. Tout progrès possible évoqué est replacé par le dirigeant dans un contexte plus global et mis en perspective au regard de ses projets. Par exemple, les problèmes rencontrés par les magasiniers dans le chargement des produits congelés (produits en fort développement sur le secteur) sont l’occasion d’annoncer une réflexion en cours de la direction sur la construction d’une chambre froide de plus grande capacité.

L’optimisation du service rendu au client et le développement futur de l’entreprise reposent, non seulement sur des améliorations de l’organisation du travail dans les différents secteurs, mais aussi et surtout sur le renforcement du rôle commercial du chauffeur-livreur.

Or, ce renforcement ne peut s'opérer sans une amélioration préalable des conditions de travail des chauffeurs-livreurs. Cela passe davantage par un travail sur les interfaces avec les autres secteurs de l’entreprise que par des aménagements de postes toujours possibles, mais largement insuffisants. Par exemple, faire préparer par le magasin les commandes client par client en rassemblant sur une palette ou un rack les éléments permet, d’une part, de minimiser le temps passé par le chauffeur-livreur à préparer dans le camion, et, d’autre part, de réduire les erreurs de préparation.

Mais ce changement d'organisation de la préparation de commande par client et non par volume global exige un travail plus important de la part des magasiniers. Ce qui nécessite de commencer le travail plus tôt et présente donc un impact sur l’ensemble de la chaîne de transmission de l’information en amont. Plus régulièrement dans la journée, le commercial devra transmettre les commandes qu’il a enregistrées et les services administratifs, après un certain nombre de vérifications, seront tenus de transférer les bons de livraison plus tôt au magasin.

Bilan

Le groupe de travail créé initialement a débattu de l’intérêt de chacune des modifications et leur degré de priorité. Pour chaque grand changement envisagé, un groupe de travail ad’hoc a été mis en place.

Le dirigeant s'est félicité d’avoir changé l'organisation en associant les salariés. Cette participation de ceux qui sont au plus près du terrain lui garantit les solutions les plus adaptées possible.

De leur côté, représentants du personnel et salariés associés à la démarche ont insisté sur le fait que celle-ci leur a permis de mieux comprendre la chaîne de transmission de l’information dans leur entreprise, les interactions et les contraintes des différents acteurs. Cette vision plus globale du fonctionnement leur a permis de formuler des propositions plus adaptées, mais aussi de mieux mesurer les différentes possibilités d'organisation.

Auteur : Catherine LABBE, chargé(e) de mission, ARACT Basse Normandie